Les entreprises PME sont moins formatrices que les autres

 

60% des petites entreprises ne s’engagent pas ou très peu dans la formation continue

Si 40 % des petites entreprises (10 à 49 salariés) investissent dans la formation, 60 % d'entre elles, sont peu, ou pas du tout, formatrices. Les cours et stages classiques ne leurs seraient pas adaptés. Pourtant, elles ne semblent pas non plus avoir plus d’engouement  pour d’autres formes d’apprentissage. Au final, rares sont celles qui structurent leur politique de formation. Comment faire évoluer cette situation ? Un Bref et deux interviews permettent de faire le point sur la question. 

 L’investissement en formation continue décroit avec la taille des entreprises. Ainsi en 2010, 72 % des entreprises de 10 à 49 salariés ont organisé au moins une formation pour un de leurs salariés ; elles sont 90 % dans ce cas quand elles emploient entre 50 et 249 salariés et sont quasiment toutes formatrices au-delà de 250 salariés.

Cette situation est souvent expliquée par la préférence que les petites entreprises accorderaient à d’autres formes de formation : formations en situation de travail, rotations de postes, autoformation… Or, l’accès à ces autres formes n’est généralement pas compta­bilisé dans les sources administratives ou fiscales. Le volet français de l’enquête européenne CVTS permet de mesurer, au-delà des cours ou stages, l’accès à ces autres types de formation. L’étude publiée dans bref révèle que quelle que soit la taille, le recours aux cours et stages est majoritaire ;  l’accès aux autres formes reste confidentiel, surtout dans les petites entreprises. Ainsi, les formations en situation de travail ont concerné, en 2010,  8 % de leurs salariés, contre 18 % de ceux des entreprises de plus de 250 salariés.

Si, en moyenne, les petites entreprises forment moins que les plus grandes, leurs politiques de formation ne sont pas homogènes. 40 % d’entre elles sont formatrices, voire très formatrices. L’étude constate pour celles-ci une politique de formation structurée et organisée, une diffusion de l’information régulière, des entretiens individuels, une réflexion inscrite dans la durée, des objectifs assignés à la formation sont larges, et visent en outre à fidéliser et motiver les salariés.

En revanche, 60% des petites entreprises ne s’engagent pas ou très peu dans la formation continue. La raison principale évoquée pour justifier l’absence de formation étant l’absence de besoins. Isabelle Marion, auteure de cette étude nous interroge : Faut-il, et si oui, comment, susciter leur « appétence » pour la forma­tion, comme il a longtemps été question d’accroître celle des salariés ?

Nous avons à notre tour sollicité deux experts de la situation des PME pour essayer d’y répondre

Une étude publiée dans Bref

La variété des politiques de formation continue dans les petites entreprises

Moins formatrices, quel que soit le type de formation considéré, les entreprises de 10 à 49 salariés sont l’objet de l’attention des pouvoirs publics et des partenaires sociaux. 40 % d’entre elles s’engagent néanmoins dans la formation, et structurent leur politique en la matière. Seules 6 % semblent véritablement articuler recours important à la formation, stratégie économique et carrière de leurs salariés.

par Isabelle Marion-Vernoux

Bref n° 310. Mai 2013

Contacts presse et auteure

Philippe Trouvé du centre associé de Clermont-Ferrand
Stephane Michun, membre du centre associé de Montpellier

Philippe TrouvéProfesseur à France Business School, CRCGM Clermont Université , et...

répondent à nos questions :

Stéphane Michun,  du centre associé de Montpellier 

Quels sont les principaux leviers aujourd’hui pour développer la formation parmi les petites entreprises peu ou pas formatrices (soit 60 % de l’ensemble) ?

PT : Ce pourcentage (60 %) représente une « moyenne » qui ne rend pas compte de l’extrême diversité des PME. Or, c’est à l’aune de cette différenciation qu’il conviendrait de concevoir les cibles et l’extension possible de la formation dans les PME. Par exemple, pour ne prendre que des cas extrêmes, on sait que les petites firmes traditionnelles, indépendantes (par ex. Hôtellerie restauration, petit commerce de détail…), sont relativement imperméables aux démarches de formation, notamment lorsque celles-ci sont suggérées de l’extérieur. À l’inverse, dans les petites entreprises dites « managériales », la sensibilité au marché est très forte via notamment une inscription dans des réseaux divers (franchise, filiale, appartenance à un groupe…). Les modes de gestion des ressources humaines sont beaucoup plus formalisés, la qualification se fondant souvent sur des exigences de diplômes professionnels (même modestes) et un recours significatif à la formation continue. De même dans les petites entreprises de profession libérale ou les petites entreprises cognitives, la formation des salariés est plus répandue. Dans ce dernier cas, le client, par sa singularité, joue un rôle considérable.

SM : Pour ces entreprises, la problématique des ressources humaines est souvent seconde. La plupart fondent leur développement sur des relations avec des acteurs « proches », que cette proximité soit géographique, culturelle ou organisationnelle. Et c’est d’abord leur dirigeant qu’il faut convaincre et inscrire dans une dynamique formatrice. D’où l’intérêt de disposer, sur une base locale, d’acteurs en éveil, de « capteurs » (chambres consulaires, maisons des entreprises, OPCA, etc.) capables d’identifier des entreprises en difficulté et/ou en développement, de conduire des diagnostics, puis d’orienter les responsables de ces entreprises vers des « experts » susceptibles de les accompagner sur des projets techniques, financiers ou commerciaux avant d’aborder la question des ressources humaines. Il faut donc être plutôt attentif à des moments privilégiés dans la vie d’une petite entreprise (transmission d’entreprise, achat d’équipements nouveaux, mise aux normes, premières tentatives d’exportation ou d’innovation, etc.), moments porteurs de remise en cause pour le dirigeant.Le déclic peut ainsi venir de formations apportées ou sollicitées par des fournisseurs, des franchiseurs ou des donneurs d’ordre et, plus largement, de toute formation s’accompagnant d’une démonstration sur le lieu de production.L’appartenance à un réseau, même informel, d’entreprises ou de dirigeants favorise l’appropriation informelle de connaissances. Par leur inscription dans des réseaux, les dirigeants parviennent à « tenir leur rang », à ne pas afficher leurs « manques » éventuels, tout en leur permettant de résoudre tel ou tel problème. Dans la durée, les échanges entre pairs peuvent conduire les dirigeants à s’engager consciemment dans un questionnement collectif autour de problèmes communs, puis à ouvrir leur réseau à des experts. On entre alors dans le champ de la formation car le processus d’apprentissage est volontaire, conscientisé a priori et associé à des solutions génériques. La formation des salariés devient alors envisageable.

N’y aurait-t-il pas des besoins sous-jacents de compétences, et donc de formation, à faire émerger, notamment en termes de compétitivité et d’évolution technologique ?

SM : Faisons-nous tout d’abord l’avocat du diable. Il est probable que certaines petites entreprises n’ont effectivement pas de besoins impérieux en matière de formation continue.

PT : Une grande partie des PME (notamment indépendantes) se situe encore (et malheureusement) dans une logique de compétitivité-coûts. Les produits fabriqués ou les services proposés étant peu différenciés et créateurs de valeur, le besoin en main-d’œuvre qualifiée est moins pressant, la formation est inutile. En somme, ce pourcentage en dit long sur la difficulté de la plupart des PME à faire reposer leur croissance ou leur maintien sur des avantages concurrentiels spécifiques (c’est tellement vrai avec l’absence de service ou de qualité dans la construction !).     

SM : Dans d’autre cas, Les OPCA œuvrent de longue date pour faire émerger des besoins de formation, en proposant des services diversifiés qui visent à outiller les petites entreprises en matière de GRH et à les éclairer sur leur environnement concurrentiel. Par ailleurs, la multiplication des observatoires, sur une base sectorielle et/ou territoriale, élaborent des scénarios prospectifs abordant les spécificités et les complémentarités d’entreprises de toute taille. Il faut enfin mentionner l’imbrication, en particulier dans l’industrie, des petites et des grandes entreprises (sous-traitance, appartenance à un groupe, essaimage, etc.), imbrication qui s’accompagne de transferts d’outils et de compétences, de phénomènes d’hybridation et d’innovation a priori favorables au développement de la formation continue.

PT : Partant  de l’idée – c’est mon leitmotiv – que les politiques et les pratiques de formation dans les PME ne sauraient être envisagées indépendamment de leur comportement stratégique, la « montée en gamme » pourrait constituer un bon levier associant recherche de compétitivité et nécessité de créer, de mobiliser, de cultiver, des compétences – individuelles et collectives – distinctives. Voir sur ce point le site des EPV (sigle) qui constitue une source inépuisable Dès lors, c’est une manœuvre de contournement qu’il convient d’opérer.

Comment favoriser l’accès à la formation des salariés les moins qualifiés dans les petites entreprises ?

PT : C’est avant tout un problème de management. Les traditions paternalistes et autoritaires sont assez peu propices à l’enrichissement des compétences des moins qualifiés. Seules les situations de travail encourageant l’auto-direction et les formes de management visant à faire disparaître la supervision directe de contrôle (empowerment) sont porteuses d’appétence pour une formation suffisamment éloignée du modèle de la formation scolaire pour éviter tout effet terrorisant et renforcer au contraire l’estime de soi. 

SM : Les OPCA, les chambres consulaires ou les ARACT peuvent contribuer à modifier les représentations et à transformer les organisations du travail pour les rendre plus perméables à une diffusion plus égalitaire de la formation. Du côté des salariés les moins qualifiés, un service public d’orientation tout au long de la vie ouvert aux salariés des plus petites entreprises pourrait pallier leur manque relatif d’informations ou les réticence de certains d’entre eux à se former ou, au contraire, pourrait éviter des attentes fortes mais associées uniquement à des formations longues et qualifiantes que l’entreprise ne peut ou ne veut mettre en œuvre.

La prochaine réforme de la décentralisation devrait comporter un volet important sur la formation, que peut-on aujourd’hui en dire ? Apporter une réponse territorialisée à la question du faible recours à la formation des petites entreprises vous semble-t-il prometteur ?

SM : La prochaine réforme de la décentralisation peut s’avérer profitable aux petites entreprises et à leurs salariés si les acteurs régionaux et locaux se donnent les moyens d’articuler la formation et les parcours professionnels. Il faudra donc suivre avec intérêt les démarches de GPEC territoriale qui se mettent en place et veiller à ce qu’elles lient étroitement employabilité des actifs et développement des petites entreprises.

 

 

 

 

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