Plus la formation est pilotée en entreprise, plus elle se déploie en ligne

Parmi les entreprises de moins de 1000 salariés, 36 % déclarent recourir à au moins une modalité de formation à distance, contre 64 % n’en proposant pas. Parmi les premières, 33 % déclarent qu’une partie de leurs cours ou stages s’est déroulée en ligne avec un formateur à distance (synchrone), et 11 % déclarent avoir offert à leurs salariés un libre accès à un service payant de formation autonome à distance (asynchrone). Une analyse plus fine permet de répartir ces entreprises entre celles recourant uniquement au format synchrone (25 %), celles uniquement à l’asynchrone (3 %), et celles combinant les deux formats (hybride, 8 %).

Le recours à la formation à distance varie fortement selon l’activité et la taille des entreprises. Il atteint son niveau le plus élevé dans les services financiers, informationnels et immobiliers (51 % des entreprises), suivi par le secteur de la santé et de l’éducation (48 %). À l’opposé, l’agriculture et la construction restent très en retrait, avec respectivement 10 % et 17 % des entreprises recourant à la formation à distance. Cette hiérarchie sectorielle recoupe celle observée pour les formations en présentiel, car les secteurs les plus formateurs en général : la santé et l’éducation (76 %), l’industrie (69 %) et les services financiers, informationnels et immobiliers (65 %), sont aussi ceux qui mobilisent le plus la formation à distance. À l’inverse, l’agriculture est le secteur qui forme le moins en général (35 %) mais aussi celui qui recourt le moins à la formation à distance.

Dans la plupart des secteurs où la formation en ligne est fréquente, le synchrone seul domine, suggérant qu’elle s’organise le plus souvent autour de dispositifs en direct (classes virtuelles, visioconférence) plutôt qu’à travers de l’e-learning autonome.

Les écarts sectoriels peuvent refléter des différences de structure entre secteurs, en particulier relatives à la taille des entreprises et la répartition des catégories socioprofessionnelles. En effet, la formation à distance est très fréquente dans les grandes entreprises (84 % dans celles de 300 à 999 salariés, 66 % dans celles de 50 à 299 salariés), mais reste minoritaire dans les plus petites structures (10 à 49 salariés : 35 % ; 1 à 9 salariés : 16 %). Cet écart tient surtout au développement de formats plus exigeants en ressources et en organisation (synchrone et hybride). L’hybridation des formats illustre clairement cette polarisation : si 31 % des entreprises de 300 à 999 salariés y recourent, le taux tombe à 16 % de celles de 50 à 299 salariés et seulement 2 % à 5 % de celles de moins de 50 salariés. L’usage du synchrone seul suit la même logique. Ce résultat suggère que les formats supposant plus de planification, d’outillage et de pilotage interne se diffusent en priorité là où les fonctions de gouvernance de la formation sont les plus structurées.

À l’inverse, l’usage du format asynchrone seul varie très peu avec la taille (de 2 à 3 %), explicitant ainsi que la formation en ligne ne se diffuse pas majoritairement par de l’e-learning autonome, mais plutôt par des dispositifs encadrés (synchrones) et, pour les entreprises les mieux dotées en matière de pilotage de la formation, par des combinaisons de formats synchrones et asynchrones (hybride). De la même manière que pour le secteur, une part de cet effet taille peut refléter une hétérogénéité de la composition des emplois et d’autres caractéristiques organisationnelles.

La structure des emplois (PCS) diffère selon les configurations de formation à distance pratiquées. Dans les entreprises ne proposant aucune formation en ligne, les employés (41 %) et les ouvriers (23 %) dominent, tandis que les dirigeants et cadres représentent 25 % du personnel et les techniciens et agents de maîtrise seulement 10 %. À l’inverse, les entreprises mobilisant une modalité hybride (synchrone et asynchrone) se distinguent par une part de cadres beaucoup plus élevée (40 %), une part de techniciens et agents de maîtrise plus importante (19 à 20 %) et des parts plus faibles d’employés (28 %) et d’ouvriers (12 %). En bref, quand la part de cadres et de techniciens progresse, la formation à distance se diversifie. Ces résultats peuvent refléter des différences organisationnelles, mais renvoient surtout à l’importance du niveau de qualification des emplois dans le recours à ce mode de formation. L’analyse économétrique permet de vérifier si ces relations persistent toutes choses égales par ailleurs à travers tout particulièrement l’analyse de la gouvernance de la formation.

Le recours ou non à la formation relève d’un arbitrage d’investissement soumis à des contraintes de coût, de management et d’organisation. Cela est d’autant plus vrai pour la formation à distance, qui peut nécessiter de forts investissements en technologies et en ressources humaines, et une planification et un pilotage exigeants [6]. De plus, les aspects organisationnels et institutionnels sont déterminants dans le succès des dispositifs d’e-learning [7 ; 8]. Néanmoins, la formation en ligne peut aussi contribuer à réduire certains coûts logistiques (locaux, déplacements, temps hors poste de travail), et limiter les absences et les mobilités [9]. La gouvernance de la formation dans ses dimensions tant financière, organisationnelle que managériale apparaît ainsi comme une donnée essentielle dans l’adoption de la formation à distance (cf. Encadré 3).

Pour comparer le recours à la formation à distance selon le niveau de gouvernance observé, les entreprises sont réparties en quatre classes, définies à partir des scores de gouvernance organisationnelle, managériale et financière (cf. Encadré 4 et supplément numérique). À titre d’exemple, la classe de gouvernance Moyenne + combine un score managérial élevé (2,05), un score organisationnel intermédiaire (1,17) et un score financier plus bas (0,78). Pour chaque classe, l'analyse détaille la part d'entreprises par modalité de formation en ligne (synchrone ou asynchrone seuls, hybride ou aucune). Ainsi, dans la classe Moyenne +, 34 % d’entreprises proposent uniquement le format synchrone, 4 % uniquement le format asynchrone, 6 % proposent les deux formats (hybride) et 56 % d’entre-prises ne proposent aucune formation à distance.

Le graphique en encadré 4 met en évidence le fait que plus la gouvernance de la formation est structurée, plus les entreprises recourent à la formation à distance. Cette corrélation concerne tout particulièrement le format synchrone et, plus encore, la combinaison du synchrone et de l’asynchrone (hybride). Ainsi, l’hybridation reste minoritaire dans l’ensemble des entre-prises (8 %), mais très largement concentrée dans le quart des entreprises les mieux structurées en matière de gouvernance (26% dans la classe à gouvernance Forte). Cette bascule s’observe là où les scores de gouvernance financière et organisationnelle progressent fortement, suggérant à nouveau un lien étroit entre capacités de pilotage de la formation et recours aux modalités à distance, et plus précisément au format hybride. La taille semble aussi jouer un rôle structurant, car plus l’entreprise est grande, plus ces trois dimensions de la gouvernance s’alignent fortement.

Les modélisations économétriques confirment cette lecture et montrent que, toutes choses égales par ailleurs, les entreprises ayant une gouvernance organisationnelle et financière de la formation plus développée ont une probabilité plus élevée de recourir à la formation à distance, la dimension managériale jouant un rôle plus limité. Pour le format asynchrone, la dimension organisationnelle joue un rôle environ six fois plus important que la dimension financière, la dimension managériale étant non significative. Pour le synchrone, les effets des dimensions organisationnelle et financière sont de même ordre de grandeur, la dimension managériale joue un rôle plus modéré. Le recours au format hybride repose quant à lui majoritairement sur des capacités de pilotage et de coordination organisationnelle et financière de la formation. En isolant l'influence spécifique de chaque dimension, la gouvernance organisationnelle joue un rôle deux fois plus fort que la dimension financière et six fois plus fort que la dimension managériale (voir supplément numérique).

En diffusant des outils et des usages numériques dans l’entreprise, la formation à distance peut constituer un levier d’innovation organisationnelle et donc, indirectement, de performance. Pour les salariés, elle peut faciliter l’accès à la formation et répondre à une demande accrue de souplesse. Plus globalement, elle élargit les possibilités d’accès à la formation, mais aussi de planification et de combinaison entre temps de travail et temps d’apprentissage. Ces apports potentiels restent toutefois conditionnés par les capacités de pilotage et d’accompagnement des entreprises.

Les résultats de cette étude révèlent de fortes inégalités d’accès à la formation à distance selon la taille, le secteur et la structuration de l’emploi, mais aussi en fonction de la gouvernance de la formation, tout particulièrement au niveau organisationnel et financier. Notons toutefois que le déploiement d’outils et d’usages numériques (plateformes, visioconférences, etc.) nécessaires à la diffusion de ce type de formation peut être plus ou moins complexe selon les secteurs et les contraintes organisationnelles du travail. En ce sens, soutenir son déploiement suppose de renforcer les capacités de pilotage (acteurs identifiés, planification, budget, suivi) tout en facilitant l’accès aux outils numériques. Les opérateurs de compétences (OPCO) peuvent ainsi jouer un rôle central d’appui, de conseil et de prise en charge du plan de développement de la gouvernance de la formation, en priorité dans les entreprises de moins de 50 salariés. Enfin, les résultats suggèrent que la formation à distance ne réduit pas nécessairement les écarts d’accès à la formation, car les entreprises et les secteurs qui forment déjà le plus sont aussi celles et ceux qui mobilisent davantage ce type de formation. Notons tout de même que parmi les entreprises qui forment déjà en cours et stages, celles qui recourent à la formation à distance déclarent plus souvent certains freins à la formation (tels que le manque de temps cité par 46% d’entre elles, ou les coûts trop élevés par 24 %) que celles qui n’y recourent pas (respectivement 26 % et 11 %). Ces écarts suggèrent que la formation à distance peut être davantage mobilisée lorsque les entreprises se heurtent à des contraintes de temps et de coût qu’elle permet d’assouplir.

Si des facteurs non observés (équipement numérique, stratégie RH, contraintes d’horaires, etc.) peuvent influencer l’organisation de la formation et le choix des formats, les résultats descriptifs et économétriques convergent : la structuration de la gouvernance s’accompagne d’un recours plus fréquent à ce mode de formation, tout particulièrement en ce qui concerne les formats combinés (hybrides). Une piste de prolongement de cette recherche consisterait à mobiliser des données longitudinales pour mieux isoler les mécanismes et tester la capacité des dispositifs d’accompagnement et de financement, tel le Fonds national de l’emploi-formation (FNE-Formation), à contribuer à accélérer la diffusion de la formation à distance dans les entreprises les moins structurées.

Les chiffres clés en datavisualisation

[1] Transformation numérique des entreprises, innovation et Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE), J. Merlet, Thèse de
sciences économiques, Université de Rennes 1, 2020.
[2] « La réalité virtuelle dans la formation professionnelle à la lumière des environnements capacitants », F. Barbe & A.Boboc, Travail et Apprentissages, 23(1), 2022.
[3] « Impact du télétravail sur l’innovation des entreprises: une étude sur données d’enquête », J. Merlet, J. & N. Poussing, Revue d’économie industrielle, (171), 2020.
[4] Quel recours à la formation pour les adultes en 2022 ? L. Bentoudja, S. Rosa, H.Schianchi, Dares Analyses, n°26, 2024.
[5] « Le plan de transformation et de digitalisation de la formation », Ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion, 2021.
[6] ”E-learning: Emerging uses, empirical results and future directions”, Welsh, E. T., Wanberg, C. R., Brown, K. G., & Simmering, M. J., International Journal of Training and Development, 7(4), 2003.
[7] “Organizational Factors’ Effects on the Success of E-Learning Systems and Organizational Benefits: An Empirical Study in Taiwan”, Liu, Y.-C., Huang, Y.-A., & Lin, C., The International Review of Research in Open and Distributed Learning, 13(4), 2012.
[8] “Evaluating critical success factors in implementing E-learning system using multi-criteria decision-making”, Naveed, Q. N., Qureshi, M. R. N., Tairan, N., Mohammad, A., Shaikh, A., Alsayed, A. O., et al., PLOS ONE, 15(5), 2020.
[9] “An Assessment of the Effectiveness of e-learning in Corporate Training Programs”, Strother, J. B., The International Review of Research in Open and Distributed Learning, 3(1), 2002.